In den letzten Wochen hat die Diskussion um das Für und Wider variabler Vergütung  an Intensität zugenommen. Als bislang hochrangigster Unternehmensvertreter in Deutschland hatte vor einigen Tagen der Vorsitzende der Geschäftsleitung von Bosch mit seiner Abkehr von Bonus-Zahlungen eindeutig Stellung bezogen.

Seitdem wird die bislang vor allem unter Experten in den Unternehmen geführte Debatte auch in den Medien auf breiter Basis geführt.  Aus hkp/// Sicht habe ich in meinem Gastkommentar für das Handelsblatt vom 12.10.2015 (Download des Beitrags) das Dilemma der Unternehmen und ihrer Führungskräfte skizziert: Diese sind gezwungen, täglich Entscheidungen zu Menschen zu treffen; leistungsdifferenzierte monetäre Entscheidungen sind schlicht eine organisational unabdingbare Notwendigkeit. Dabei geht es sicher ohne Bonus. Aber drückt man den Ball an einer Stelle unter Wasser, kommt er an anderer Stelle umso kräftiger wieder hoch. Keine Differenzierung bei Geld ist also nicht die Lösung, sie muss nur richtig erfolgen!

Am 16.10.2015 hat nun Heidi Stopper, bis 2014 Vorstandsmitglied bei der Prosiebensat1 Medien AG und heute als Unternehmensberaterin aktiv, eine neue Kerbe für die Abschaffung von Boni geführt (siehe ihren Beitrag auf Spiegel online).

In meiner Replik auf diesen Beitrag im Blog des Wirtschaftsmagazins BILANZ (siehe BILANZ.de) skizziere ich den aus hkp/// Sicht entscheidenden Lösungsansatz für das Dilemma in dem sich Führungskräfte in dieser Frage sehen: Es braucht ein professionelles Leistungsmanagement, oder neudeutsch Performance Management! Dieses Performance Management ist durch drei wesentliche Säulen definiert.

1. Was ist Leistung und wie wird sie evaluiert?
2. Wie sieht der soziale Prozess der Leistungskalibrierung aus?
3. Wie sehen die Konsequenzen von Leistungsbeurteilungen aus?

Werden diese zentralen Fragen des Performance Managements gezielt mit den richtigen Maßnahmen adressiert, ist damit die Grundlage für eine sinnvolle, erfolgreiche Differenzierung von Leistung gelegt. Ob diese dann mit oder ohne Bonus erfolgt, ist eigentlich egal. Nur ohne Bonus wird es auch nicht leichter. Was meinen Sie?

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HR im Gerede
Als Personaler kann man zur Zeit schon ins Grübeln kommen. Denn die Stimmen mehren sich, die dem Personalbereich abnehmende Relevanz bescheinigen oder ihn gleich ganz abschaffen wollen. „Die meisten Personalchefs liefern CEOs wenig Mehrwert. Zeit, die Personalabteilung aufzulösen und die Arbeit neu zu organisieren“, kommentiert etwa der Berater und Autor Ram Charan im Harvard Business Manager.

Der unterschätzte Vorstand
Und die Journalistin Julia Löhr sagt in der FAZ: „Was für Altkanzler Gerd Schröder das Familienministerium war, ist in den Chefetagen der Wirtschaft das Personalressort: Gedöns.“ Aus ihrer Sicht ist dies fatal, denn: Personalarbeit kann „über Gedeih und Verderb eines Unternehmens entscheiden“.

Deshalb hofft sie, die Personalvorstände würden bald eine Aufwertung erfahren. Doch viele Unternehmen verkennen die geschäftsrelevanten Herausforderungen, die nur ein stark positionierter Personalbereich meistern kann – ob es darum geht, eine moderne Arbeitswelt zu gestalten, eine kompetitive Belegschaft zu formen und strategisch zu führen oder die HR-Management-Prozesse zu digitalisieren und unternehmensweit zu integrieren.

Weinerlichkeit und Selbstbild
Wer schon einmal in einer Personalerrunde das Thema „Wertigkeit von HR“ angesprochen hat, wird sich lebhaft an die oft selbstmitleidige, jedenfalls aber längliche und teils depressive Folgediskussion erinnern können. Weinerlichkeit macht aber nur selten attraktiv!

Den Vogel zum Selbstbild schoss vor einiger Zeit ein neu ernannter Personalchef eines großen Unternehmens ab, der freundlich aber im Brustton der Überzeugung sagte: „Ich habe zwar keine Ahnung von HR, aber lerne jeden Tag dazu.“ Da fragt man sich, wer nimmt solche Besetzungen vor und wer nimmt sie an? Als Gedankenspiel: das selbe Zitat von einem Finanzchef eines großen Unternehmens, ich habe zwar keine Ahnung von Finanzen, aber… Da kriegt man’s mit der Angst, oder?

Die Sprache des Top-Managements sprechen
Was tun? Ganz einfach: Nicht jammern, sondern machen! Und zu tun gibt es eine Menge. Kapital ist weltweit nahezu unbegrenzt verfügbar, gut ausgebildete MitarbeiterInnen nicht. Die Kritik bezieht sich damit wohl weniger auf HR als die HR’ler. Ein Zitat bringt es auf den Punkt: In God we trust, all others bring data. Die Sprache der Unternehmen sind Zahlen. In dieser Sprache müssen HR-Initativen abgefasst sein. Das verkennt nicht den menschenzugewandten Aspekt von Personalarbeit, sondern stellt sie nur in den richtigen Kontext. Das gilt für Performance Management und erfolgreiche M&A-Integrationen genauso wie für eine effiziente und digitalisierte Personalarbeit.

HR-Verantwortliche müssen dabei mit dem Top-Management gekonnt und selbstbewusst in dessen Sprache sprechen – also zum Beispiel den CEO auf die personellen Implikationen eines geplanten Mergers aufmerksam machen, dem CFO den Return erforderlicher Investitionen in die Personlarbeit vorrechnen und dem CIO zeigen, wie sich die neue HR-IT-Infrastruktur in den IT-Bebauungsplan des Unternehmens einfügt.

Diskutieren wir mit!
Die Diskussion um HR geht weiter. Der Personalbereich muss sich an deren Spitze setzen, um die Deutungshoheit über seine eigene Rolle zu gewinnen – und zeigen, was er kann. Gedöns ist dann Geschichte.

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Auswirkungen der Safe Harbor Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs auf die Arbeit mit Vergütungsvergleichen

Am 7. Oktober 2015 wurde das Abkommen zur Übertragung und Verarbeitung personenbezogener Daten zwischen Europa und den USA, die so genannte Safe Harbor-Regelung, vom Europäischen Gerichtshof (EuGH) für ungültig erklärt. Laut EuGH stellt das Abkommen keinen angemessenen Schutz für die privaten Daten europäischer Bürger dar. Das Urteil betrifft grundsätzlich alle Organisationen und Privatpersonen, die aktuell personenbezogene Daten europäischer Bürger an Unternehmen mit Hauptsitz in den USA übertragen. Dies ist zukünftig nicht mehr mit europäischem und deutschem Datenschutz vereinbar.

Die Veränderung schließt nicht nur Nutzer jedweder Online-Angebote ein, sondern hat auch weitreichende Folgen für den Unternehmensalltag in Personalabteilungen. Die IT-Verarbeitung von persönlichen Daten ist hier tägliches Geschäft. Zum Beispiel sind Informationen vom Arbeitsvertrag über die regelmäßige Gehaltsabrechnung, Mitarbeiterbefragungen, Vergütungsvergleiche bis hin zu Angaben der betrieblichen Altersversorgung betroffen. Der Handlungsdruck ist hoch: Europäische Unternehmen mit Datenbeständen in den USA müssen entweder in Eigenregie Rechenzentren aufbauen oder auf entsprechende Dienstleister im EU-Raum zurückgreifen.

Ein typisches Beispiel für das Speichern hochsensibler Daten ist die Arbeit mit Vergütungsinformationen. Unternehmen erfassen persönliche Daten und überlassen diese Spezialisten für externe Gehaltsabrechnungen oder anderen Dienstleistern. Gerade bei Vergütungsinformationen von Top Executives ist zwischenzeitlich unstrittig, dass diese – selbst vermeintlich anonymisiert – als persönliche Information gelten.

Während einige Anbieter ihre Prozesse eher lokal oder regional organisieren, haben sich andere industrialisiert global aufgestellt. Anbieter, die sich für den Datenexport in die USA bisher auf das Safe Harbor-Abkommen gestützt haben, müssen nun auf andere Weise sicherstellen, dass bei den Unternehmen, an die die Daten übertragen werden, ein angemessenes Datenschutzniveau gewährleistet ist. Dies kann bedeuten, dass diese Anbieter nun ihre IT-Infrastruktur umstellen müssen und neue unabhängige Strukturen in der Europäischen Union aufbauen werden. Das betrifft beispielsweise Datenspeicherung, Back-up, Call Center etc.

Diese Anforderungen nicht zu erfüllen, ist kein Kavaliersdelikt. Zum einen verstößt eine Missachtung gegen nun geltendes Recht. Zum anderen geben Unternehmen wichtige wettbewerbsrelevante Information preis. Aus der unsäglichen NSA-Diskussion in Deutschland wissen wir, dass die US-Regierung nicht nur terroristische Bedrohungen verfolgt, sondern auch handfeste eigene Wirtschaftsinteressen. Im Ergebnis des besagten EuGH-Urteils kann nun jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter von Unternehmen mit Sitz in Europa verlangen, dass außerhalb Europas liegende Daten unverzüglich zu löschen sind.

Wie können Sie aktiv werden?
Fragen Sie Ihren Vergütungsdatenprovider und andere HR-Dienstleister – zum Beispiel im Fall von Mitarbeiterbefragungen – wo Ihre Daten lagern und werden Sie aktiv, bevor Ihre Mitarbeiter oder der Betriebsrat es tun!

Zudem scheint sich ein weiteres Unwesen Bahn zu brechen: Wettbewerbsfähige Vergütungen sind zentral, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Daher überlassen Unternehmen Anbietern Vergütungsinformationen. Dies dient dem Unternehmensinteresse. Aber Mitarbeiter und Unternehmen sind auch Vertragsparteien. Jede Vertragspartei hat ein legitimes Interesse, proprietäre Informationen exklusiv zu nutzen.

Was heißt das konkret? Wenn Anbieter, die Vergütungsinformationen von Unternehmen erhalten, diese an B2C-Anbieter wie zum Beispiel Social-Media-Plattformen weitergeben, mag dies im engen rechtlichen Sinn nicht gegen Nutzungsvereinbarungen verstoßen. Es stellt jedoch einen klaren Interessenskonflikt dar und ist nicht im Sinne der Kunden. Gerüchteweise haben schon erste Anbieter die ihnen treuhändisch überlassenen Vergütungsinformationen sekundären Verwendungszwecken zugeführt, indem sie die Daten anonymisiert weiter verkauft haben.

Wie können Sie aktiv werden?
Fragen Sie Ihren Vergütungsdatenprovider und andere HR-Dienstleister, ob Ihre Daten (auch anonymisiert) weitergegeben bzw. verkauft werden – und werden Sie aktiv, bevor Ihre Mitarbeiter oder der Betriebsrat es tun!

Die aktuelle Diskussion zeigt, wie sensibel der Umgang mit persönlichen Daten ist. Neben dem Datenschutz ist noch ein weiterer Rechtsbereich betroffen: das Kartellrecht. Regelmäßig treffen sich Unternehmen und tauschen sich – meist moderiert und anonymisiert durch Beratungsunternehmen – zu Best Practices im Personalmanagement und insbesondere zur Vergütung aus. Das ist grundsätzlich unproblematisch, solange wesentliche Grundprinzipien beachtet werden.

1. Es werden keine unternehmensindividuellen Vergütungsinformationen geteilt: Man stelle sich vor, dass sich Unternehmen einer Industrie träfen und in gemütlicher Runde Balkengraphiken de-anonymisieren. De facto handelt es sich dabei um einen Verstoß gegen das Kartellrecht, da Kostenstrukturen gemeinsam besprochen werden. Die astronomischen Vergleichssummen für den Fall im Silicon Valley, in dem sich IT-Unternehmen informell gegenseitigen Abwerbungsschutz garantiert hatten, sind vielen noch ebenso gut in Erinnerung wie für die österreichischen Banken, die über Jahre ihre Konditionen abgestimmt und sorgsam protokoliert hatten.

2. Es werden keine zukunftsgerichteten unternehmensindividuellen Informationen ausgetauscht: Man stelle sich vor, dass sich Unternehmen in gemütlicher Runde über ihre individuellen Pläne zu Vergütungsanpassungen im oberen Management austauschen.

3. Es erfolgen keine faktisch de-anonymisierenden Übergewichtungen einzelner Unternehmen in Vergütungsvergleichen: Einzig in den USA bestehen hierzu aktuell konkrete Vorgaben. In Vergütungsvergleichen dürfen bei Auswertungen Daten eines Unternehmens nicht mehr als 25% der Gesamtdaten ausmachen.

Wie können Sie aktiv werden?
Überprüfen Sie Ihren Vergütungsdatenprovider ob in Meetings individualisierte und/oder zukunftsgerichtete individualisierte Informationen ausgetauscht werden – und werden Sie aktiv, bevor es das Bundeskartellamt tut!

Grundsätzlich hat die Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs die Allgemeinheit noch stärker für das Thema Sicherheit im Umgang mit persönlichen Informationen sensibilisiert. Auch wenn im Prozess der Urteilsfindung Mitarbeiterinformationen nicht im Fokus gestanden haben, sind die Auswirkungen gerade auf diesen Bereich sehr deutlich und erfordern entsprechende Reaktionen der Unternehmen – zeitnah und umfassend.

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Können effiziente HR-Prozesse Unternehmen und HR schaden?

Effizienz ist nicht alles
Zum Klatschen braucht man zwei Hände. So manche HR-Verantwortliche scheinen dieses Prinzip der wechselseitigen Ergänzung vergessen zu haben; sie widmen sich lediglich der Frage, wie HR-Prozesse effizienter werden. Und ihre Antwort lautet oft: durch Software von der Stange, also durch eine industriell betriebene standardisierte Automatisierung. So einfach kann das Leben sein!

Doch Effizienz ist eben nur die eine „Hand“; sie braucht einen ergänzenden Gegenpart, damit sich HR bemerkbar machen kann: geschäftsrelevante Wirkung. Denn wer nur auf Standardisierung und Automatisierung setzt, wird zwar im besten Fall effizienter – er geht jedoch drei Risiken ein.

Risiko mangelhafte Differenzierung
So müssen sich Unternehmen im Markt durch spezifische Kulturen, Strategien und Business-Agenden klar positionieren. Jede unternehmerische Positionierung erfordert jedoch auch ein spezifisches HR-Management.

Homogene HR-Prozesse im Zuge einer einseitigen Standardisierung und Automatisierung stehen der individuellen Positionierung aber klar entgegen. Denn wenn alle Unternehmen ihre Mitarbeiter auf dieselbe Art und Weise „managen“, können diese auch nicht wie erforderlich „den Unterschied machen“.

Risiko zu wenig Agilität
Zudem müssen Unternehmen in Zeiten wechselnder Herausforderungen schnell und flexibel handeln. Und um ihre immer wieder neuen strategischen Initiativen und Business-Prioritäten zügig meistern zu können, brauchen sie eine bewegliche Belegschaft.

Die Industrialisierung von HR-Prozessen macht HR und somit Unternehmen als Ganzes jedoch schwerfällig. Standardisierung, dieses „Alles-wie-immer-und-jeder“, sorgt zwar für eine grundsätzlich positive Stabilität, sie bremst aber jede Dynamik und Adaptivität aus.

Risiko Bedeutungsverlust von HR
Richtig riskant wird es für den Personalbereich vor allem, wenn er nur noch der Technik vertraut und nicht mehr sich selbst. Denn wie will er dann das wichtige Vertrauen des Managements gewinnen?

Ein rein effizienzgetriebener, automatisierter Personalbereich hebt eben nur die eine Hand – und mit der scheint er zu winken, um sich vom Tisch der Entscheider oder von seinem Wunschbild als Partner des Geschäfts zu verabschieden. Und damit stellt er sich selbst in Frage: Standardisierte Software kann auch der IT-Bereich einkaufen und betreiben

Was also tun?
Unter dem Strich entscheidet der nachhaltige Wertbeitrag von HR. Dazu braucht es beides: eine hohe Effizienz der HR-Prozesse und deren geschäftsrelevante Wirkung. Auch Standard-Software kann dabei eine wichtige Rolle spielen – wenn richtig damit umgegangen wird. HR-Verantwortliche sollten deshalb

• zuerst mit Blick auf die Kultur, die Strategie und die Geschäftsanforderungen ihres Unternehmens den gewünschten Wertbeitrag von HR und der entsprechenden HR-Prozesse klären,
• gezielt diejenigen Anwendungen auswählen, die den unternehmensspezifischen Anforderungen entsprechen
• und neben einer stabilisierenden Standardisierung und Automatisierung auch Dynamik, Freiräume und Kreativität in HR verankern.

Vor allem darf der Personalbereich nicht einer schlichten Technik-Gläubigkeit verfallen und dabei seine Verantwortung und Entscheidungskompetenz an die Standard-Software delegieren, sondern er muss souverän bleiben und effizient Wirkung zeigen. Wenn dies dem Personalbereich gelingt, wird auch das Management anerkennend in die Hände klatschen.

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Aus der Ferne zeigt sich ein einfaches Bild
Ja, es klingt logisch: Die Industrialisierung, also Standardisierung und Automatisierung von HR führt zu mehr Effizienz. Doch weil Effizienz nicht alles ist, braucht es auch eine Individualisierung von HR. HR muss schließlich den spezifischen Herausforderungen eines Unternehmens, seiner Bereiche und Mitarbeitergruppen Rechnung tragen.

Vor diesem Hintergrund, dem jüngsten Blog-Beitrag meines Kollegens Michael H. Kramarsch zum Thema Industrialisierung und HR sowie auch mit Blick auf den zugehörigen Kommentar von Herrn Sommer starte ich den Versuch, der Komplexität personalwirtschaftlichen Handelns durch eine konkretere Befassung mit den Einflussfaktoren von HR gerecht zu werden.

Gefragt ist aus meiner Sicht dabei vor allem eine kritische Diskussion und Abwägung entlang der wesentlichen Einflussfaktoren von HR. Dazu gehören:

• Das HR-Leistungsportfolio. Es umfasst die Aufgaben und Themen des Personalbereichs, die aus den spezifischen Anforderungen seiner Kunden folgen.
• Die HR-Prozesse. Hier geht es um die Prozesse, mit denen der Personalbereich alle Leistungen auf den Punkt bringen kann, also um strategische Prozesse, Kernprozesse und unterstützende Prozesse.
• Das HR-Geschäftsmodell. Dazu gehören der aufbauorganisatorische Ordnungsrahmen sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten, die den Personalbereich in die Lage versetzen, einen guten Job zu machen.

Mit Standardisierung und Automatisierung die Basis legen
Was die letzten beiden Punkte angeht, hat uns die Industrialisierung längst eingeholt, zum Glück. Denn globale HR-Geschäftsmodelle und die entsprechenden HR-Prozesse lassen sich ohne Standardisierung und Automatisierung bzw. Digitalisierung nicht effektiv betreiben, geschweige denn, kontinuierlich verbessern.

Gerade in den unterstützenden Prozessen wie Personaladministration oder Payroll bringen individuelle Vielfalt und „Handarbeit“ nichts als Stress und eine Bindung von Ressourcen, die dann für HR-Prozesse mit einer besonders hohen Wertschöpfung fehlen.

Aber selbst HR-Kernprozesse wie das Talent-Management und HR-Strategieprozesse wie die strategische Personalplanung lassen sich ohne gemeinsame Standards und technische State-of-the-Art-Lösungen nicht unternehmensweit einheitlich durchführen.

Und ohne ein standardisiertes Organisations-Management und einen damit verbundenen Ordnungsrahmen wie zum Beispiel unternehmerisch begründete Job-Familien gibt es keine aussagekräftige Personalplanung und daraus abgeleitete Sourcing-Entscheidungen.

Zudem können Unternehmen ohne Industrialisierung gehypte Themen wie Predictive Analytics gleich ganz vergessen. Denn dafür braucht es standardisierte, über einen längeren Zeitraum gewonnene Datenreihen mit hoher Qualität und Güte, die in die Zukunft fortgeschrieben und modelliert werden können.

Mit Themen und Aufgaben individuell Profil zeigen
Über die Individualisierung und die entsprechende Differenzierung von HR kann eigentlich so richtig nur mit Blick auf das HR-Leistungsportfolio nachgedacht werden. Hier entscheidet sich, welchen besonderen Beitrag HR zum Unternehmenserfolg leistet und wie sich HR damit differenziert und positioniert.

Die Kernfragen lauten: Welche Leistungen mit welchem Nutzen wollen wir welchen Kunden anbieten? Und: Wo reichen dabei Standardlösungen aus – und wo kommt es auf ein individuelles Angebot an? HR klärt diese Fragen am besten gemeinsam mit den jeweiligen Kunden – also dem Top-Management, den Geschäftsverantwortlichen und den Führungskräften.

Die identifizierten Leistungen und die entsprechende Positionierung geben dem Personalbereich ein klares Profil, mit dem er sich bei seinen Kunden als „best partner“ ins Spiel bringen kann. Kurz gesagt: Das HR-Leistungsportfolio gibt die individuellen Themen und Aufgaben vor, und das HR-Geschäftsmodell und die HR-Prozesse dienen dazu, alles effizient umzusetzen.

Thomas Faltin ist Senior Partner der hkp/// group. Er zählt zu den renommiertesten Experten für Fragestellungen rund um die Strategie und Organisation der Personalfunktion und blickt auf weitreichende Projekterfahrung in ganzheitlichen HR-Transformationen multinationaler Unternehmen mit den Bestandteilen HR Strategie, Governance, Struktur und Prozesse zurück.

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Nicht zuletzt befeuert durch die Diskussionen rund um die Boni der VW-Vorstände für das zurückliegende Geschäftsjahr 2015 erfährt die grundlegende Diskussion um variable Vergütung als Incentivierung außerordentlicher Leistungen einen neuerlichen Schub.

Grundsätzlich wird dabei dem Bonus selbst der schwarze Peter zugeschoben – zu Unrecht, wie ich in meinem aktuellen Beitrag auf XING erläutere. Zwar liegen Bonus-Systeme und die jeweilige Praxis vielfach in der Tat im Argen. Die Lösung besteht jedoch nicht darin, darauf zu verzichten, sondern den Bonus richtig zu nutzen. So sollten Unternehmen klären, was Leistung für sie bedeutet und den Zusammenhang von Leistung, Erfolg und Bonus nachvollziehbar regeln. Dann können sie festlegen, wie viel Geld Führungskräfte überhaupt verteilen dürfen – höhere Boni für Top-Leister lassen dann automatisch weniger Mittel für durchschnittliche Mitarbeiter übrig. Es braucht also professionelle Prozesse in der Vergütung und natürlich auch Führungskräfte, die ihre Führungsaufgaben ernst nehmen.

Abgesehen davon ist es auch verfehlt, mit Blick auf die variable Vergütung „Skandal“ zu rufen. So hat erst kürzlich eine hkp/// group Analyse zur Vergütung der Vorstandsvorsitzenden in DAX-Unternehmen gezeigt, dass die jährlichen Boni seit 2006 deutlich auf dem Rückmarsch sind und zunehmend durch langfristige Vergütungselemente abgelöst wurden. Das ist der richtige Weg zur Abbildung von nachhaltigem Erfolg in der Vergütung, insbesondere der Vergütung des Top-Managements! (siehe hkp/// group Presseinformation).

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Mitarbeiterbefragung ist im Kern ein Führungsthema
Leistungsbereite, zufriedene und loyale Mitarbeiter wünschen sich alle Arbeitgeber. Leider ist solch ein uneingeschränktes Commitment in der Praxis selten. Führung ist deshalb der spannendste Aspekt der Mitarbeiterbefragung. Dabei ist es wichtig, konkrete Maßnahmen aus den Ergebnissen abzuleiten. Ab wann Handlungsbedarf entsteht, sollte bereits bei der Konzeption der Mitarbeiterbefragung festgelegt werden. Anschließende Maßnahmen lassen sich in Teams entwickeln und gemeinsam umsetzen. So entsteht Vertrauen in die Mitarbeiterbefragung. Mitarbeiter erhalten Wertschätzung und identifizieren sich stärker mit ihrem Arbeitgeber.

Agile Führung – häufig auch Management 3.0 genannt – beschreibt einen systematischen Führungsstil mit agilen Prinzipien. Dieser Führungsansatz erfolgt über gemeinsame Ziele und Werte. Im Mittelpunkt stehen Stärkenfokussierung, Delegation, Integration, Transparenz und Feedback. Eine Umsetzung der Ergebnisse aus einer Mitarbeiterbefragung erfolgt durch Integration von Mitarbeitern in strategischen Fragestellungen oder eine Mitarbeiterbewertung durch Kollegen statt durch Vorgesetzte.

Ausgangspunkt einer Mitarbeiterbefragung ist die Festlegung von Zielen
In Abhängigkeit der Unternehmenssituation und den daraus abgeleiteten Bedürfnissen werden die Ziele der Mitarbeiterbefragung festgelegt. Diese müssen so vollständig und überschneidungsfrei als möglich formuliert werden. Die Zielsetzung prägt die Fragestellung, die entscheidend für den Inhalt und die Form der Mitarbeiterbefragung ist.

Mitarbeiterbefragungen 2.0 können die Leistungsfähigkeit einer Organisation ermitteln
Die Mitarbeiterbefragung galt bislang als klassisches Feedback- und Kommunikationsinstrument, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu messen. Ihr steht jedoch möglicherweise eine bedeutende Veränderung bevor. Über eine Mitarbeiterbefragung soll zukünftig auch die Leistungsfähigkeit der Organisation, der Stand von Veränderungen, der Erfolg von Initiativen und die Ursachen von Fluktuation ergründet werden. Die Mitarbeiterbefragung entwickelt sich damit zu einem relevanten Controlling-Instrument in Bezug auf die Qualität, die Verfügbarkeit und die Verknüpfung mit Business Kennzahlen. Eine stärkere Fokussierung auf geschäftsrelevante Zahlen könnte der Mitarbeiterbefragung insgesamt einen neuen Impuls geben. Spezielle Herausforderungen wie die Auswertung der Daten und deren Verknüpfung mit anderen Kennzahlen stehen allerdings erst am Anfang der Diskussion. Die Generierung geschäftsrelevanter Fragen und die anschließende Transformation in die Mitarbeiterbefragung liefert noch viel Potential für dieses Instrument.

Die Vision: Einfach zufriedene Mitarbeiter – durch Partizipation und kontinuierliche Verbesserungen. Heute gibt es viele Möglichkeiten, Mitarbeiter zu befragen. Mit jeder Befragung wird jedoch die Erwartung geweckt, dass kritische Themen verbessert werden. Ist das nicht der Fall, ist die Enttäuschung groß und die Unzufriedenheit steigt. Mit HRpuls sollen dieser kritische Aspekt eliminiert und gleichzeitig Führungskräfte und Personalverantwortliche entlastet werden. Deshalb wurde eine schlüsselfertige Lösung entwickelt, die Mitarbeiter befähigt, selbständig Handlungsfelder für Verbesserungen zu identifizieren, Vorschläge abzugeben, zu bewerten und in Eigenregie umzusetzen. So können Führungskräfte in Echtzeit die Stimmung Ihrer Mitarbeiter ermitteln – differenziert nach Thema, Standort oder Funktion. Gleichzeitig sorgt der kontinuierliche Verbesserungsprozess – angetrieben durch regelmäßige Befragung, demokratische Auswahl von Ideen und transparente Umsetzung – für steigende Zufriedenheit und Bindung.

Wenn Sie mehr über die Mitarbeiterbefragung 2.0 erfahren möchten schauen sie auf der Homepage www.hrpuls.de vorbei. Wir freuen uns auch auf Ihre Beiträge und Kommentare.

Zum Autor:
Oliver Hamacher ist Geschäftsführer der HRpuls GmbH, einem Spezialdienstleister und -berater rund um die Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in Unternehmen und Organisationen.

Der Beitrag Zwischen Bewerberzufriedenheit und Exitgespräch – Mitarbeiterbefragung 2.0 erschien zuerst auf Future of HR.

Die Frage nach der Zukunft von Beratung und insbesondere der HR Management Beratung ist nicht einfach zu beantworten. Fakt ist: Die Veränderungen werden kommen und sie werden tiefgreifend sein – sowohl auf Seiten der Kunden als auch auf Seiten der Beratungsunternehmen selbst.

Matthias Meifert, Geschäftsführender Gesellschafter der HRpepper Management Consultants, hat seine Sicht auf die wesentlichen absehbaren Trends im Beratungsgeschäft in einem Beitrag für Manager Magazin online ausgeführt. Vieles findet dabei Zustimmung, einiges ist diskussionswürdig. Aber schauen Sie selbst und diskutieren sie mit.

Wir freuen uns auf Ihr Feedback!

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Der HR Start-up Award 2016 als Spiegel von Innovationskraft und Unternehmertum in der HR-Community

Künstliche Intelligenz, virtual reality, autonomes Fahren… Die technologischen Entwicklungen des laufenden Jahrzehnts stellen unsere Gesellschaft auf den Kopf und verändern dabei vor allem die Arbeitswelt. Die Digitalisierung und Automatisierung von Industrie und Dienstleistungen verschieben die Anforderungen an Arbeitnehmer: Wenn alles automatisiert wird, ist die Frage nach dem menschlichen Beitrag ganz neu zu beantworten. Gleichzeitig bieten gesellschaftliche und technologische Innovationen Unternehmen die Gelegenheit, ihre Prozesse und die zugrunde liegende Organisation zu hinterfragen. Die HR-Funktion steht in diesem Kontext vor der Wahl, welche Rolle sie einnehmen möchte: Gestalter und Treiber von Veränderung oder doch besser Bewahrer?

Start-ups mischen HR-Szene auf

Die Rolle von Start-ups ist in diesem Kontext völlig klar: Sie sind Treiber von Veränderungsprozessen und Quelle für disruptive Innovationen. Das gilt nicht nur für Industrien und Geschäftsmodelle – man denke an AirBnB, facebook und Co. –, sondern auch für die Arbeit der HR-Funktion im Unternehmen.

Dass Start-ups diesen Einfluss auch im HR-Bereich haben, zeigt sich eindrucksvoll an den Marktführern im HR-IT-Umfeld. Successfactors, Cornerstone, Workday – das alles sind Unternehmen, die in kürzester Zeit den Markt umgekrempelt haben und selbst als Start-ups gestartet sind. Und jedes Jahr sprießen aufs neue zig Start-ups aus dem Boden, die innovative Lösungen für alte Herausforderungen im HR-Management bieten: Vernetzung von Mitarbeitern, strategische Personalplanung, Recruiting, flexible Arbeitszeitmodelle und viele weitere.

Mariel von Schumann:“was kann @Siemens tun um Räume für Startups in Konzernen zu schaffen?“ #HRStartupAward #PMK pic.twitter.com/JXDCC153lG

— hkp/// group (@hkpCorp) 1. Juli 2016

Die Suche nach den Newcomern, die das Zeug haben, die Transformation der HR-Funktion nicht nur zu begleiten, sondern aktiv voranzutreiben, ist erklärtes Ziel des HR Start-up Awards. Initiiert wurde der 2016 erstmals vergebene Business Wettbewerb vom Bundesverband für Personalmanager BPM, hkp/// group und Quadriga Media. Im Rahmen des Personalmanagementkongresses am 1. Juli 2016 in Berlin wurden die Preisträger ausgezeichnet: TalentsConnect, Tandemploy, Staffbase und HRForecast.

Diese vier Start-ups konnten sich unter den rund 25 eingereichten Bewerbungen durchsetzen. Ihre Präsentationen vor der Jury und den Kongressbesuchern haben dabei eindrucksvoll bewiesen, dass auch HR als Innovationstreiber im Unternehmen auftreten kann – solange die Personalfunktion offen ist für innovative Lösungsansätze.

Technologie trifft Kundenorientierung

Obwohl die HR Start-up Award Preisträger in unterschiedlichen Bereichen von HR ansetzen, zeigen sich zwei auffallende Parallelen. Alle vier setzen

• auf neue Technologien bzw. auf Software.
• bei den Kunden von HR an: Bewerber, Mitarbeiter, Management.

Gerade die Kombination aus Technologie und Kundenorientierung, gepaart mit einem funktionierenden Geschäftsmodell war es, was die hochkarätig besetzte Award Jury um BPM-Präsidentin Dr. Elke Eller und hkp/// group Managing Partner Michael H. Kramarsch wie auch die Kongressteilnehmer bei der Abschlusspräsentation überzeugen konnte. (siehe dazu auch die Berichterstattung auf Human Resource Manager online)

Danke für die vielen Mit-Entscheider beim #HRStartupAward #PMK – gleich wird abgestimmt auf https://t.co/QoMKd9sAbz pic.twitter.com/iVsW6nMDTx

— hkp/// group (@hkpCorp) 1. Juli 2016

Das Kölner Start-up TalentsConnect unterstützt Arbeitsuchende und Unternehmen bei der Suche bzw. Besetzung von passenden Stellen. Durch die schrittweise Beantwortung von Fragen zu den Vorstellungen des eigenen Arbeitsalltags liefert das Portal Bewerbern immer genauere Empfehlungen für einen Job, während Unternehmen sich einen zusätzlichen Recruiting-Kanal erschließen und Aufmerksamkeit auf spannende, aber eher unbekannte Stellen richten können.

Tandemploy, Preisträger Nummer zwei, richtet sich an Arbeitnehmer, die sich volle Verantwortung bei halber und/oder flexibler Belastung wünschen. Sowohl auf der eigenen öffentlichen Plattform als auch als Software in Form von unternehmensinternen Stellenbörsen bringt das Start-up Menschen zusammen, die sich gemeinsam einen Job teilen möchten und Unternehmen, die ihnen die Chance dafür bieten. Die beiden Gründerinnen sehen sich als Botschafterinnen einer neuen Arbeitswelt, in der nicht mehr in Stellen, sondern in Aufgaben und Budgets gedacht werde. Eine starke und glaubwürdige Aussage von Unternehmerinnen, die beide als Geschäftsführerinnen selbst im Tandem arbeiten.

Ein ganz anderes Problem geht Staffbase mit einer Kommunikations-App an: Viele Firmen geben Unsummen für Mitarbeiterzeitungen und andere Kommunikationskanäle aus, während ihre Mitarbeiter lieber ihr Smartphone nutzen. Nach Aussagen der Staffbase-Gründer wird spätestens in fünf Jahren jede Firma ab 500 Mitarbeitern eine eigene App als interne Dialog-Plattform haben. Die Staffbase Kommunikations-App ist voll konfigurierbar und innerhalb weniger Tage in Betrieb zu nehmen. Unternehmen erreichen ihre Mitarbeiter auf diesem Wege jederzeit und in jedem Winkel der Erde. Die digitalen Medieninhalte regen zu Interaktion an. Ein Konzept das neben anderen Unternehmen auch Siemens überzeugen konnte.

Der vierte Preisträger, HRForecast, hat es sich zur Mission gemacht, die zunehmende Menge an in Unternehmen verfügbaren Daten für HR nutzbar zu machen. Die Kombination interner Daten aus dem Geschäfts- und Personalumfeld mit externen Daten wie Absolventenzahlen, makroökonomischen Trends, Vergütungsniveaus etc. ermöglicht die Entwicklung von Szenarien und Vorhersagen zu Themen wie strategischer Personalplanung. HRForecast bietet umfangreiche Analysemöglichkeiten, die HR in seiner Rolle als strategischen Partner unterstützen.

Neue Arbeitswelten dank HR-Start-ups?

Die Bandbreite der Preisträger zeigt eindrucksvoll, dass innovative Lösungen in allen Bereichen von HR zu finden sind. Unternehmen, die sich trauen, früh und intensiv mit diesen innovativen Newcomern zusammenzuarbeiten, können sich im HR-Umfeld einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verschaffen. Mit der Firmen-App in der Hosentasche, einer Karriere bestehend aus „curated jobs“, die sich auch im Tandem verwirklichen lassen und analysegestützten Managemententscheidungen positioniert sich HR als Gestalter der Arbeitswelt von morgen.

Noch besser wird’s nur noch mit den Gewinnern des HR Startup Awards 2017 – man darf gespannt sein, welche bahnbrechenden Ideen und Konzepte uns dann erwarten. Die Zuversicht der Jury ist diesbezüglich groß (siehe dazu u.a. das Interview von Michael H. Kramarsch auf Human Resource Manager online).

Reger Austausch zwischen Jury und Finalisten auf dem #HRStartupAward #PMK pic.twitter.com/2h7G1IeOxh

— hkp/// group (@hkpCorp) 1. Juli 2016

Der Beitrag HR Start-ups als Innovationstreiber erschien zuerst auf Future of HR.

Kompetenz ist einer der prominentesten personalwirtschaftlichen Begriffe. Und John Erpenbeck ist wohl einer der prominentesten Vordenker in Sachen Kompetenzdiagnostik und Kompetenzmessung. Jan Weilbacher, Chefredakteur des Human Resources Manager, hat sich für die Online-Plattform des Magazins mit John Erpenbeck, Jahrgang 1942, über dessen Leben und dessen wissenschaftliche Erkenntnisse unterhalten (Link am Ende dieses Beitrags).

Die Lektüre des Interviews lohnt sich. Denn John Erpenbeck steht für einen zukunftsweisenden Kompetenzbegriff: Kompetenz ist für ihn „die Fähigkeit in dynamischen, komplexen und offenen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln“. Und genau diese Fähigkeit wird immer wichtiger, weil unsere Wirtschaftswelt sich immer schneller dreht und stets neue Herausforderungen und Überraschungen bietet. Einstudiertes Wissen allein führt hier nicht weiter.

Doch worauf kommt es an? Aus Sicht von John Erpenbeck

• auf eine klar definierte Unternehmensstrategie, aus der relevante Kompetenzen abgeleitet werden können,
• auf Handlungsanker, die den Mitarbeitern Orientierung geben,
• auf eine Personalentwicklung, die nicht an Defiziten ansetzt, sondern die vorhandenen Kompetenzen weiter stärkt
• und auf praktische Herausforderungen, durch die Mitarbeiter gewissermaßen wachsen können und fitter werden.

Entscheidend sind jedoch auch die geeigneten Leute: Sie sollten lernfähig sein und sich selbst organisieren und sich verändern können. Dann können Unternehmen auch agil auf neue Lagen reagieren. Und welche Kompetenzen haben den Physiker, Kognitionswissenschaftler und Kompetenzexperten John Erpenbeck auf seinem beeindruckend vielseitigen Lebensweg so erfolgreich gemacht? Er meint: „Neugierde und Spieltrieb“.

Wir sind auch neugierig: Welche Erfahrungen haben Sie mit Kompetenzmodellen gemacht? Worauf kommt es aus Ihrer Sicht an? Auf Ihren Kommentar freuen wir uns!

Und hier geht’s zum Interview.

Der Beitrag Erfolg braucht Kompetenz erschien zuerst auf Future of HR.

Wie sieht die Arbeit der Zukunft aus? Dazu zwei Beispiele, um mögliche Herausforderungen zu benennen, die auf die Unternehmen und die HR-Abteilungen zukommen werden. Beispiel eins: Ein Weltkonzern hat eine wichtige Position ausgeschrieben. Man ist sich mit dem besten Kandidaten in allen Fragen einig, bis dieser sagt: „Ich arbeite nur 80 Prozent, am Donnerstag nicht.“ Das Unternehmen ist konsterniert, besteht auf der Vollzeit, worauf der Kandidat ruhig antwortet: „Dann komme ich nicht.“ Nach einigem Hin und Her wird er trotzdem eingestellt, denn er ist der bestgeeignete Kandidat für diese anspruchsvolle Position. Die HR-Abteilung wird sich nun vermehrt damit auseinandersetzen müssen, dass auch Führungspositionen nicht a priori nur als Vollzeitstellen besetzt werden können.

Beispiel zwei: Das Unternehmen ist sich mit der Kandidatin einig. Sie fragt: „Haben Sie auch eine Probezeit?“ Natürlich, kommt die Antwort, drei Monate. Sie antwortet: „Ein Monat genügt.“ Als sie in die erstaunten Gesichter der HR-Verantwortlichen blickt, sagt sie: „Nach einem Monat weiss ich, ob es mir gefällt oder nicht.“

Was sagen diese beiden Fälle? Nichts weniger, als dass der bisher übliche Prozess von „Unternehmen sucht – Kandidatin/in bewirbt sich“ langsam aber sicher zum Auslaufmodell wird. Heute suchen sich Unternehmen ihre Mitarbeitenden aus.
In Zukunft wird es so sein, dass Talente und Leistungsträger sich ihr Arbeitsumfeld danach aussuchen, ob es ihren Prinzipien und Einstellungen entspricht. Konkret heisst dies: Zählt Leistung mehr als Titel? Kann ich die Verantwortung nur für denjenigen Bereich übernehmen, in dem ich kompetent bin (also Abschied vom Peter-Prinzip)? Ist das Unternehmen attraktiv genug als Arbeitgeber, indem es einen flexiblen Rahmen und zeitgemässe Arbeitsmodelle bietet?

Was könnte die Folge dieser neuen Ansprüche sein? Dass Leistungsträger auf allen Ebenen zu arbeitenden Aktionären werden. Damit würde nachhaltiges Gedeihen wieder möglich – wobei Gedeihen nicht mit Wachstum gleichzusetzen ist. Dies könnte dazu beitragen, dass die Identifikation mit dem Unternehmen verstärkt, Fehlverhalten schneller erkannt und kriminelle Energie minimiert würde. Warum? Weil ein Mitarbeitender sich als Teil des Ganzen betrachten würde, als Beteiligter und nicht nur als Betroffener. Noch gibt es bei vielen Unternehmen viel Luft nach oben, um den neuen Ansprüchen zu genügen.

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Letzte Woche machte eine Studie der Böckler-Stiftung zur Vergütungsspanne von Vorständen zum durchschnittlichen Mitarbeiter die Runde, siehe u.a. auf Spiegel online. Das Echo auf diese Analyse zur sogenannten Manager to Worker Pay Ratio war wieder groß. Aber warum reizt der Verdienst von den wenigen Vorständen im DAX so viele andere Menschen so sehr?

Vorstandsvergütung ist im Kern kein betriebswirtschaftliches, sondern ein psychologisches und gesellschaftspolitisches Thema. Geld ist für uns alle abstrakt. Damit wir es dennoch kognitiv und sozial handhaben können, nehmen wir uns einfach gern selbst als Referenzpunkt, wie die Psychologen sagen. Und aus Sicht der meisten von uns ist eine DAX-Vorstandsvergütung eben unvorstellbar hoch.

Dennoch, die Pay Ratio hat keinen tieferen Sinn. Sie schürt nur Neid. In der Studie heißt es, die Höhe der Vergütung eines Vorstandsvorsitzenden dürfe nicht über dem 57fachen des Durchschnittsgehalts im Unternehmen liegen. Wer legt das fest? Und warum nicht über dem 45fachen oder über dem 65fachen? Wie lange gilt dieser Wert und für welche Unternehmen? Für 98% der deutschen Unternehmen ist der aktuell diskutierte Wert mit Sicherheit viel zu hoch, für 2% wahrscheinlich zu niedrig.

Und nun: Was kann durch eine Veröffentlichung von derartigen Spannen besser werden? Nichts! Wie lässt sich ein Unternehmen, das viele Mitarbeiter in Niedriglohnbereichen oder -ländern hat mit einem vergleichen, das beispielsweise viele Software-Ingenieure beschäftigt? Gar nicht! Wie lassen sich hoch variable Vergütungspakete von Unternehmenslenkern mit Vergütungspaketen im Tarifbereich vergleichen? Wenn überhaupt, dann ja nur in guten Jahren, weil in schlechten Zeiten – oben anders als unten – die Vergütung deutlich zurückgeht. Das untere Vergütungsniveau bestimmt also den Abstand nach oben mehr als das absolute Vergütungsniveau an der Unternehmensspitze.

Ja, wir brauchen eine Kontrolle der Vorstandsvergütung und kein ungehemmtes Wuchern exzessiver Gehaltsvorstellungen einiger weniger. Aber diese Kontrolle ist in Deutschland durch mitbestimmte Aufsichtsräte und durch weltweit führende Transparenzbestimmungen gerade in Fragen der Vorstandsvergütung gegeben. Hinzu kommen strenge Vorschriften für Aufsichtsräte, worauf sie bei ihren Entscheidungen in puncto angemessener Vorstandsvergütungen zu achten haben.

Seit den Vorgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex aus dem Jahr 2009 müssen alle Aufsichtsräte bei ihren Vergütungsentscheidungen die Entwicklung der Vorstandsvergütung gegenüber dem oberen Führungskreis und der Gesamtbelegschaft in ihren Entscheidungen berücksichtigen. Das macht viel Sinn. Eine Veröffentlichung und erst recht Rangplatztabellen sind dagegen überflüssig, aussagelos und verfolgen wohl andere als inhaltliche Ziele …

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Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen und ihre Auswirkung auf die Arbeitswelt und hier im Besonderen auf den Menschen sind mit die spannendsten Aufgabenbereiche, denen sich gerade HR in den nächsten Jahren stellen muss. Mit Matthias Meifert, Kai Anderson und Michael Kramarsch greifen drei der maßgeblichen Köpfe der HR-Management-Beratung ausgewählte Aspekte des Themas im Rahmen von Einzelbeiträgen und Interviews auf.

FOHR: Sehr geehrte Herren, Ihre Beratungshäuser haben jeweils umfassende Studien zum Thema Digitalisierung in HR publiziert. Lassen Sie uns eingangs bitte eine kurze Bestandsaufnahmen vornehmen: Wie steht es um den aktuellen digitalen Reifegrad von HR in Unternehmen aus Ihrer Sicht?

Matthias Meifert: Wir haben festgestellt, dass HR sehr wohl um die Bedeutung der aktuellen Situation weiß, aber für den bevorstehenden Wandel selbst wenig bzw. noch in zu geringem Ausmaß gewappnet ist – und das gilt nicht nur für die technologischen Aspekte, sondern auch die organisatorischen wie auch kulturellen.

Kai Anderson: Der interne wie externe Diskurs zum Thema Digitalisierung von HR ist durch den Blick auf Teilaspekte geprägt. Während das Gros der Betroffenen in HR zuerst das Thema Technik und Technologien für die HR-Prozesse als Treiber anführt, fokussieren Top-Executives eher die entsprechenden Kompetenzen und den notwendigen Kulturwandel. Es fehlt eine verbindende Sicht auf die Veränderungen und Aufgaben im Kontext von Digitalisierung. Diese ist bislang in zu wenigen Unternehmen und erst recht HR-Abteilungen anzutreffen.

Michael H. Kramarsch: Nach unseren Analysen steckt die Digitalisierung von HR vielfach noch nicht einmal in den Kinderschuhen – und die Hauptgründe dafür sind weniger Budget-Gründe – wie man allgemein erwarten würde – als vielmehr unzureichend standardisierte Prozesse, mangelhafte digitale Kompetenzen und das Fehlen einer digitalen Kultur. Oder kurz gesagt: wenn das Haus nicht aufgeräumte ist, hilft auch der schnellste Computer nicht.

FOHR: Wodurch ist eine digitale Kultur gekennzeichnet und warum tun sich die Unternehmen damit so schwer?

Michael H. Kramarsch: Auf den Punkt gebracht, ist es eine Kultur des digitalen Könnens und Wollens: Techniken und Prozesse sowie die Kompetenzen und Fähigkeiten, um neue Technologien kundenorientiert anwenden zu können, sind notwendige Voraussetzungen dafür, sich diese neuen Technologien Stück für Stück zu erschließen. Eine digitale Kultur ist durch die hohe Vernetzung und eine damit automatisch neue Qualität der Transparenz in der Zusammenarbeit geprägt. Sie ist aber immer auch eine Kultur des Ausprobierens, der Möglichkeit, im Rahmen der digitalen Transformation Fehler zu machen – auch wenn dies am Anfang auf Kosten der Effizienz geht.

Kai Anderson: Eine digitale Kultur ist zuerst einmal geprägt von Veränderungsbereitschaft und Technologie-Affinität. Wir reden hier nicht über blinden Fortschrittsglauben, den wir häufig in den USA sehen, sondern einer Aufgeschlossenheit gegenüber Technologie und ihren Einsatzmöglichkeiten. Die gesellschaftliche Debatte und eben auch die Stimmung in vielen Unternehmen sind geprägt von Vorbehalten – man sieht zuerst die Risiken und Hindernisse. Dabei muss man sich in vielen Unternehmen nur auf die eigenen Ursprünge und Stärken rückbesinnen, um dem Ganzen einen positiven Spin zu geben.

Matthias Meifert: Eine digitale Kultur ist immer eine agile Kultur. Traditionelle, stark hierarchiegeprägte Organisationen tun sich hier häufig schwer. Sie geben sich auch eher dem Glauben hin, mit riesigen Investitionen in Technologie auf dem richtigen Weg in die digitalisierte Welt zu befinden. Der unbequeme aber notwendige Kulturwandel wird nicht selten versucht, auszublenden.

FOHR: Auf einmal wird alles und jeder agil. Was genau bedeutet Agilität im Kontext der Digitalisierung?

Matthias Meifert: So neu ist der Begriff nicht, er taucht bereits seit den 50er Jahren in der Systemtheorie von Organisationen auf. In jedem Fall wird dabei die Notwendigkeit und Fähigkeit der raschen, flexiblen Anpassung an sich verändernde Faktoren in dem näheren wie weiteren Umfeld einer Organisation verstanden. Durch die Digitalisierung und die damit verbundene Dynamisierung der Wirtschaft gewinnt die Notwendigkeit der Agilität für die Organisation wie auch das Individuum dramatisch an Bedeutung.

FOHR: Also ist Agilität nicht nur ein Modewort, das binnen kurzem wieder in der Versenkung verschwunden sein wird?

Mathias Meifert: Der Begriff der Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit wird heute im Unterschied zu früher auf die Transformation von ganzen Unternehmen bezogen. Das ist nichts kurzfristiges, sondern wird uns und die Unternehmen mit Sicherheit noch eine ganze Zeit beschäftigen – und zwar intensiv.

Kai Anderson: Wenn Sie so wollen, ist Agilität das ultimative Unternehmensziel und muss damit tief in jeder Strategie verankert sein. Jenseits von Hype ist Agilität das bestimmende Kriterium, wenn wir heute Strategien, Organisationen oder Prozesse entwickeln. Sie ist damit natürlich auch zugleich Rahmen und Voraussetzung um die Digitalisierung erfolgreich zu gestalten. Das spiegelt sich dann z.B. in der Einführung und Sicherstellung kundenorientierter Organisationsstrukturen, interaktiver Prozesslandschaften, mitarbeiterzentriertem Führungsverhalten oder agilen Personal- und Führungsinstrumenten wieder.

Ist also das Fehlen dieser Kultur der Hauptgrund für den aktuell vorherrschenden geringen Grad der Digitalisierung von HR?

Michael H. Kramarsch: Zuerst einmal danke, dass sie mich nicht nach Agilität gefragt haben: Ich halte diese für eine Selbstverständlichkeit für Unternehmen. Der Grad der Digitalisierung wird durch einige wesentlichen Treiber stark geprägt. Neben den notwendigen Investitionen in Technologien braucht es standardisierte, kundenorientierte Prozesse, die notwendigen Kompetenzen auf Mitarbeiterseite sowie die bereits diskutierte digitale Kultur.

FOHR: Der Digitalisierung wird sich niemand entziehen können. HR steht nun vor der Wahl, Treiber oder Getriebener zu sein. Wie sehen das die Teilnehmer an Ihren Studien und wie bewerten Sie diese Rückmeldungen?

Kai Anderson: Die Digitalisierung macht vor dem Personalmanagement nicht Halt, Daher sollten die relevanten Prozesse und Aufgaben identifiziert, überdacht und zukunftsfähig ausgerichtet werden. In diesem Kontext kann sich Personal neu definieren. Viele Unternehmen haben diese Situation erkannt und Aktivitäten gestartet. Die werden häufig allerdings nicht im Gesamtzusammenhang gesehen. Ein konsistentes Zielbild einer digitalen Organisation ist noch in wenigen Organisationen vorhanden.

Matthias Meifert: Ich würde sogar noch weiter gehen: HR muss sich neu definieren. Sonst tun es andere! Die Neupositionierung von Personal im Rahmen der Digitalisierung ist keine Option. Möglicherweise lähmt die Wucht dieser Erkenntnis bzw. die Größe dieser Aufgabe auch das eine oder andere Unternehmen. Die Zahl der digitalen Champions in HR ist jedenfalls noch sehr gering.

FOHR: Ist das Ihre Botschaft an HR-Manager: Nehmt die Herausforderung der Digitalisierung an, ergreift die vielfältigen Chancen und lernt, die ebenso vielfältigen Risiken zu beherrschen?

Michael H. Kramarsch: Ja, denn tut Ihr es nicht, werden andere in die aktive Rolle schlüpfen …

… und die entsprechenden Aufgaben übernehmen?

Michael H. Kramarsch: In Teilen ist dies vorstellbar, aber darum geht es nicht. Es geht vor allem um die Frage der treibenden Kräfte. HR hat seine Berechtigung im Unternehmen und muss seine Aufgaben erfüllen. HR-Abteilungen, die die Chancen der Digitalisierung nutzen, werden stärker in die Rolle des Gestalters, des strategischen Partners der Geschäftsleitung rücken können. Andere HR-Abteilungen werden eher in die Rolle des Administrators gedrängt oder dort verharren.

FOHR: Abschließend die Frage, was aus Ihrer Sicht noch nicht oder nur unzureichend im Kontext der Digitalisierung von HR aufgegriffen, aber unbedingt weiter diskutiert werden sollte?

Michael H. Kramarsch: Die Diskussion zu Digitalisierung wie auch deren Entwicklung steht erst ganz am Anfang. Wir werden Neuerungen sehen, die wir uns heute noch gar nicht so richtig vorstellen können. Aber eines bleibt als Konstante erhalten: Unternehmen werden immer als sozial-interagierende Menschen organisiert sein – in welcher digitalen Ausprägung auch immer. Ich freue mich darauf, in 2017 diese spannende Diskussion mit meinen Moderatoren-Mitstreitern lebhaft weiter führen zu können.

Kai Anderson: HR kämpft an drei Fronten: über die Digitalisierung der HR-Prozesse und Leistungen reden wir schon lange. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung des Unternehmens zu schaffen ist aktuell das große Thema für HR. Was noch viel zu wenig im Blickfeld erscheint sind die massiven Veränderungen der Personalstrukturen, die sich durch die Digitalisierung ergeben. Hier ist ein intensiver Dialog mit dem Business gefragt, um die richtigen Schlüsse zu ziehen und Maßnahmen abzuleiten. Das ist die Herausforderung für HR der nächsten Jahre.

FOHR: Vielen Dank für das Gespräch. Wir werden im Laufe der nächsten Beiträge auf Future of HR die von Ihnen genannten Punkte vertiefen.

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Arbeitswelten verändern sich nicht als Selbstzweck, sondern im Zuge externer Veränderungen. Digitalisierung, Industrie 4.0, das Internet der Dinge verändern die Dienstleistungsgesellschaft und damit viele ihrer Jobs und der dazugehörigen Arbeitswelten in beispielloser Art und Weise. Es ist eine Veränderung hin zur Wissensgesellschaft und darüber hinaus. Dabei steht nichts weniger zur Diskussion als die Frage, wie Menschen künftig Wert schaffen.

Diese Entwicklung zeigt sich bereits heute in vielen Bereichen. Beispielsweise im Tourismus: Der Kunde geht nicht mehr ins Reisebüro und lässt sich vor Ort beraten, sondern erhält automatisch Reisevorschläge, passend zu seinen Präferenzen. Über Airbnb werden direkt und ohne Mediär Anbieter und Konsument zusammengebracht. Auch den Versicherungsmakler wird es künftig in der uns heute bekannten Form nicht mehr geben. Die Aufgaben werden von Online-Dienstleistern übernommen. Ähnliches gilt für das Bankwesen.

Keine leeren Fabrikhallen
Untersucht man die heute von Unternehmen präferierten Mitarbeiterprofile sind das nicht mehr die branchenspezifischen Berufsgruppen, die früher dort benötigt wurden. Es sind eher die Data Scientists, User Experience Designer und andere, vielfach neue Jobprofile, die Unternehmen suchen, um ihre neuen oder modifizierten Geschäftsmodelle umzusetzen.

Viele Jobprofile werden deshalb verschwinden, sich verändern – das ist integraler Bestandteil technischer Entwicklung. Wie viele Weber gibt es heute noch? Der Beschäftigungsgrad in Deutschland bewegt sich dennoch auf historisch hohem Niveau! Jobs – nicht nur im industriellen Umfeld – werden dort abgebaut wo Menschen Arbeiten verrichten, die gegenüber technologoischen Lösungen keinen oder einen zu geringen Mehrwert für die Kunden erzeugen.

Und doch werden Fabrikhallen auch künftig nicht leer sein, denn Produktionsvorgänge müssen weiterhin entwickelt, aufgebaut und überwacht werden. Der Mensch wird nach wie vor in Prozesse eingreifen können und müssen. Änderungszyklen in Produktionslinien sind langfristig, ebenso sind es die Investitionen in derlei Linien. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse in der Produktionskette werden auch weiterhin das Kreativitätspotenzial von Teams erfordern. Maschinen, das Internet der Dinge, liefern die Basisdaten für diese kreativen Prozesse. Dazu wird auf absehbare Zeit die Intelligenz des Menschen benötigt.

Gleichzeitig zeigt sich auch klar ein Trend weg von der Massen-, hin zur Einzelfertigung. Produktionsprozesse werden stärker auf den einzelnen Kunden ausgerichtet. Maschinen, die immer intelligenter werden, produzieren dann kundenbezogen – beispielsweise über 3D-Druck – selbst kleinste Mengen hoch individualisierter Produkte. Damit steigen jedoch gleichzeitig die Qualitätsanforderungen, deren Umsetzung auf lange Sicht dem Menschen überlassen bleibt.

HR wird näher am Kunden operieren
Die Arbeit des Personalers wird künftig zwei Kernaufgaben umfassen: Einerseits wird er Plattformen und optimale Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter bereitstellen. Zum Beispiel, um besser und intensiver am Social Learning teilnehmen zu können und um Lernbereitschaft und Lernfähigkeit zu fördern. Denn die Bereitschaft dazu wird immer wichtiger, weil sich gleichzeitig die Halbwertzeit von Wissen deutlich verkürzt. Wissen eignet man sich künftig an, wenn man es benötigt.

Sowohl in der Personalentwicklung als auch im Recruiting werden Personaler deshalb künftig eine deutlich größere Rolle als bisher spielen. Denn es reicht nicht, sich zu stark auf Daten zu verlassen und nur auf dieser Basis nach der Passung einer Position zu suchen, die vielleicht in drei Jahren schon wieder ganz anders aussieht als heute.

Gleichzeitig ist es einem Bewerber angenehmer, wenn ein guter Recruiter ihn anspricht, anstatt von einem Bot kontaktiert zu werden. Unternehmen werden sich nicht zuletzt auch durch ihren Grad an Menschlichkeit im Wettbewerb um Talente differenzieren.

Die zweite Kernaufgabe des Personalers wird sein, näher an seinen internen Kunden zu operieren, um individueller beraten zu können. Personaler werden als Change Agents stärker als bisher in die Organisation eindringen und offensiver die Rolle des Moderators übernehmen. Beispielsweise um die Adaptionsfähigkeit der Organisation voranzutreiben.

In diesem Kontext ist der Begriff der Organisationsentwicklung zurzeit wieder deutlich im Aufschwung. HR muss dabei Fragen beantworten können wie „Wie geht man mit Mergers, wie mit der Digitalisierung um? Und: nimmt man künftig mehr befristete Mitarbeiter, beispielsweise Click Worker, Projektmanager oder Scrum Master an Bord? Oder gibt es die vielleicht im Unternehmen bzw. lassen sie sich aus dem Personalbestand entwickeln? In der Beantwortung dieser Fragen übernimmt HR dann beispielsweise auch die Aufgabe, Transformation in Projekten und agilen Formaten voranzutreiben.

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Risiken werden zu Gefahren, wenn man sie nicht beachtet. Und sie werden zu Chancen, wenn man sie in den Blick nimmt. Deutlich wird dies auch an einer bestimmten Mitarbeitergruppe: den Experten – also zum Beispiel den Ingenieuren und Chemikern, den Informatikern und Entwicklern, den Einkäufern und den Key Account Managern. Mit ihrem Wissen und Können, ihrem Engagement und Ideenreichtum machen sie aus Business-Plänen Geschäftserfolge und aus Ideen Wettbewerbsvorteile. Hervorragende Experten sind Champions. Doch leider sind sie oft nur „hidden Champions“. Viele Unternehmen haben sie kaum auf dem Schirm – und setzen damit ihre Innovationskraft und folglich ihre Zukunft aufs Spiel.

Keine Experten, keine Expertise

Führungskräfte werden identifiziert, bewertet und entlang klarer Karrierewege gefördert. Ein ausgefeiltes Nachfolgemanagement sorgt dafür, dass keine Führungsposition lang vakant bleibt. Ähnlich elaborierte Prozesse und Programme sucht man für Experten meist vergeblich. Und genau das ist gefährlich. Denn wer sich nicht um seine Experten kümmert, kümmert sich auch nicht um eine der wohl wichtigsten Ressourcen seines Unternehmens: die ureigene Expertise. Schnell wird aus diesem blinden Fleck ein echtes Unternehmensrisiko: Die Fluktuation von Experten steigt aufgrund mangelnder Bindung und kluge, ehrgeizige Asse können nur noch schwer gewonnen werden. Auf eine frei werdende Expertenposition kann man nicht mal schnell jemanden aus einer fachfremden Funktion rotieren. Leerstellen sind hier insofern fatale Schwachstellen.

Es geht um die Zukunft

„Bislang hatten wir doch immer genügend Experten an Bord, also bloß kein Sturm im Wasserglas“, sagen sich noch viele Unternehmen. Doch der Sturm zieht so oder so bereits auf, und er betrifft nicht das „Wasserglas“, sondern die Unternehmen im Kern – aus mehreren Gründen. Hochschulabsolventen, die in wichtige Expertenrollen hineinwachsen können, werden immer rarer; sie können sich ihren Arbeitgeber aussuchen. Gleichzeitig nimmt die Bedeutung von Experten zu: Denn in unserer turbulenten Wirtschaftswelt zählen die umgehend verfügbare Expertise und die fachlich fundierte Kreativität als Basis neuer wettbewerbsfähiger Produkte und innovativer Geschäftsmodelle.

Vom Tüftler zum Themen-Manager

Zudem setzen Unternehmen zunehmend auf Schnelligkeit und Agilität und deshalb auch auf interdisziplinäre unternehmensweite Netzwerke, die sich bei einem hohen Freiheitsgrad um relevante Themen kümmern. Für eine solche Schwarmorganisation braucht es erstklassige Experten, die hochmotiviert, handlungskompetent und kommunikativ sind. Insgesamt wird die Projektarbeit jenseits von Hierarchien und Funktionen immer wichtiger. Das heißt aber auch: Die Experten erhalten mehr Verantwortung für ihr Thema, sie müssen es selbstständig vorantreiben und sich als Ansprechpartner für ihr Expertise-Feld bemerkbar machen.

Ein neues Selbstverständnis

Experten sind also vital für Unternehmen. Allerdings zeigen Mitarbeiterbefragungen, dass gerade viele der Experten unzufrieden sind. Ihnen fehlen in der Regel klare Entwicklungs- und Vergütungsperspektiven und genügend Freiraum, um sich in ihrer Rolle individuell entfalten zu können. Unternehmen, bei denen es auf Wissen, Innovationskraft und Dynamik ankommt, sollten deshalb klären, an welchen für die Organisation strategisch relevanten Punkten welche Experten sitzen, ihnen fachliche und finanzielle Chancen aufzeigen und sie so führen, dass sie in ihrer Rolle wachsen und ihr Wissen flexibel einbringen können.

Vor allem sollten sich die Unternehmen als Expertenorganisationen verstehen und dieses Selbstverständnis deutlich kommunizieren und in ihrer Kultur verankern. Experten fühlen sich so als Champions wahrgenommen und geschätzt – und engagieren sich dann auch gern dafür, dass ihr Unternehmen ein Champion ist.

Über den Autor

Frank Gierschmann berät seit 2013 für die hkp/// group Konzerne und Mittelständler zu allen Aspekten des Talent- und Performance Managements. Er begann seine berufliche Laufbahn in der Konzernzentrale des weltweit größten Logistikdienstleisters.

Innerhalb von 11 Jahren durchlief er hier verschiedene Experten- und Führungsfunktionen im Bereich der Führungskräfte- und Personalentwicklung, zuletzt in der Rolle als Vice President Corporate Executives Staffing. 2011 folgte der Wechsel in die Schweiz, wo er bei einem börsennotierten Logistikkonzern als Global Head of Talent Management das unternehmensweite Talent Management verantwortete und unter anderem die weltweiten Leadership-Programme für Top-Führungskräfte sowie die Identifizierung und Entwicklung von High Potentials steuerte.

Frank Gierschmann ist Wirtschaftspsychologe (RWTH Aachen), ergänzt durch einen MBA in General Management. Er ist Autor verschiedener Fachpublikationen zu Fragen des Talent- und Performance-Management und in diesem Themenfeldern auch als Referent sowie Gastdozent aktiv.

Das Thema „Funktionsbewertung“ setzen immer mehr Personalbereiche weit oben auf ihre Agenda – zum einen aus aktuellen juristischen Gründen und zum anderen, weil eine schnelle und flexible Funktionsbewertung die Basis eines dynamischen geschäftsorientierten HR-Managements ist.

Transparenz ist Pflicht

Juristisch relevant wurde die Funktionsbewertung insbesondere durch das Gesetz zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen („Entgelttransparenzgesetz“). Ab Anfang 2018 dürfen Mitarbeiter in Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten erfragen, anhand welcher Kriterien und mit welchen Verfahren ihre Vergütung bemessen wird und was die Kollegen mit gleicher bzw. vergleichbarer Tätigkeit verdienen.

Dies gelingt jedoch nur auf Basis bewerteter Funktionen, die in einen strukturierten Gesamtzusammenhang – das organisationale Big Picture – gebracht werden. Selbst größere mittelständische Unternehmen haben hier Nachholbedarf. Doch die Politik macht Druck; denn es geht ihr um eines ihrer Top-Anliegen: die Gleichbehandlung von Männern und Frauen.

Den Anschluss nicht verlieren

Unternehmen brauchen die Funktionsbewertung jedoch auch, um organisatorische Strukturen zu schaffen, die mit den Themen Vergütung, Kompetenzen, Entwicklung und Karriere verknüpft werden können und aussagekräftige Marktvergleiche erlaubt. So wird das HR-Management intern konsistent und extern wettbewerbsfähig.

Der springende Punkt: Das organisationale Big Picture kann heute nur noch eine Momentaufnahme sein – denn Unternehmen müssen ihre Strukturen zügig an ihre Business-Anforderungen anpassen. Und die verändern sich mit wachsender Dynamik. Doch viele tradierte Verfahren zur Funktionsbewertung sind durch eine ausufernde Analytik aufwändig, in sich widersprüchlich und vor allem schwerfällig. Die Folge: Das Business bewegt sich – und HR analysiert ihm mühsam hinterher.

Raus aus der Analytik-Falle

Es geht auch anders. Das konnten wir in den letzten Jahren im Rahmen mehrerer großer Bewertungsprojekte zeigen. Besonders herausfordernd war in vielen dieser Projekte, dass sich in deren Verlauf grundlegende organisationale Anforderungen geändert haben – etwa durch die neue Management-Agenda eines frisch gekürten CEO, einen Merger, ein nachjustiertes Geschäftsmodell oder eine Restrukturierung.

Also hieß es für das Projekt-Team, bereits bewertete Funktionen noch einmal zu betrachten und die Gesamtstruktur neu auszurichten. Dies gelang uns mit unseren Kunden auch mit dem erforderlichen Tempo. Denn wir haben auf ein ganzheitliches Verfahren gesetzt, das gezielt auf wesentliche Faktoren fokussiert und so den analytischen Aufwand überschaubar hält.

Konzentration auf das Wesentliche

Change ist immer. Und weniger ist mehr. – Diesen beiden Gedanken sollten Unternehmen generell folgen, wenn sie sich mit dem Thema „Funktionsbewertung“ befassen. Denn beide Gedanken führen zu schnellen, flexiblen und schlanken Verfahren, die im Tagesgeschäft genauso gut genutzt werden können wie für eine umfassende Neubewertung aller relevanten Funktionen.

Einige innovative Verfahren stehen Unternehmen bereits zur Verfügung. Im Schnittfeld von Ergebnisorientierung und Machbarkeit setzen sie den Fokus auf einige wenige Bewertungsfaktoren oder – in besonders agilen Organisationseinheiten – auf die Person oder die Funktion und nutzen als Bewertungskriterien hier eine Leitfrage oder wenige erfolgskritische Kompetenzen. HR gewinnt damit stets an Dynamik.

Der beste Weg ist der eigene

Welcher Ansatz für ein Unternehmen der beste ist, ergibt sich zum einen aus dessen Geschäftsmodell, der Mitarbeiterzahl sowie der Anzahl und dem Charakter seiner Funktionen und zum anderen aus dem Tempo, mit dem sich Verantwortlichkeiten und Rollen ändern. Zudem sollte der Ansatz zur Unternehmenskultur passen.

Die Wahl kann mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix schnell getroffen werden. Danach profitieren die Unternehmen von einer pragmatischen Funktionsbewertung als Basis der gesetzlich geforderten Transparenz und eines dynamischen geschäftsorientierten HR-Managements.

Über den Autor

Dr. Björn Hinderlich begann seine berufliche Karriere bei einer internationalen HR-Managementberatung in Frankfurt und London, für die er insbesondere in den Bereichen Board Services und Incentive-Design tätig war. Es folgte der Wechsel zu einem deutschen Sportwagenhersteller, für den er konzernweit die Vergütungs- und Nebenleistungspolitik verantwortete, bevor er im Juli 2013 zur hkp/// group kam. Er ist anerkannter Experte in den Bereichen Funktionsbewertung sowie für kurz- und langfristig orientierte Anreizsysteme und Vergütungsmarktanalysen auf Organ- und Managementebene.

In Zeiten agiler Organisation und #NewWork ist es wichtig, sich mit einer zentralen Frage zu beschäftigen: Wenn sich die Arbeitswelt um uns herum verändert, wie verändert sich dann die Vergütung? Und: Wie wollen wir überhaupt für was entlohnt werden? Bei der Beantwortung sollten wir uns jedoch nicht in subjektiven Einschätzungen verrennen.

Wenn Vergütung zur VUCA-Zelle wird

Wir, die Bezieher von Vergütung, schauen heute kritisch auf Trends in der Arbeitswelt und nach dem besten Modell für die eigenen Ansprüche und den eigenen Lebensstil. Schon längst sind dabei nicht mehr nur die pekuniären fixen und variablen Komponenten Teil der Betrachtung. Auch die perfekte Work-Life-Balance ist nicht mehr alles. Private und berufliche Interessen sollten sich nicht nur vereinbaren lassen, sondern am besten decken. Man möchte zeit- und ortsunabhängig arbeiten können, um dann aber doch auf dem Dachgarten eines Berliner Lofts mit dem Laptop auf einer Hollywood-Schaukel zu sitzen und zwischendurch mit den Kollegen Tischtennis zu spielen. Warum auch nicht?

Aus meiner Sicht ist unter dem Begriff Vergütung all das vereint, was ein Individuum als Gegen- und Mehrwert für seine Arbeitsleistung und Lebenszeit erhält. Dabei gab und gibt es neben der objektiven Betrachtung dieser Komponenten eine überwiegend subjektive Sichtweise. Was brauche ich um glücklich zu sein? Eine wichtige Frage, die es auch unter dem Schlagwort #NewPay zu diskutieren gilt. Dabei besteht jedoch die Gefahr, das Thema Vergütung in eine VUCA-Zelle zu verwandeln.

Wie viel individuelle Selbstverwirklichung kann man bedienen?

Jeder Mensch hat seine Wahrnehmung von Gerechtigkeit und Verhältnismäßigkeit, welche die eigene Zufriedenheit maßgeblich beeinflusst. So können zwei unterschiedliche Personen, mit gleichem Qualifikationshintergrund und gleicher Tätigkeit ein vollkommen unterschiedliches Empfinden für ihre individuelle Vergütung haben. Die grundsätzliche Frage ist deshalb: Wie viel individuelle Selbstverwirklichung kann man bedienen? Dazu kommt, dass nicht nur die subjektive Wahrnehmung eines jeden Individuums das Thema Vergütung in ungeahnte Komplexitätsstufen katapultiert, auch die Perspektive eines Unternehmens ist nicht so klar strukturiert, wie es oft den Anschein hat.

Man kennt das Phänomen überwiegend für hochspezialisierte Funktionen, wie zum Beispiel im Ingenieurwesen oder auch bei Risk Taker in Banken oder bei Finanzdienstleistern. Dort stehen Unternehmen häufig vor der Frage, wie mit Wechselambitionen von Mitarbeitern umzugehen ist, obwohl bereits alle finanziellen und individualflexiblen Mittel ausgeschöpft scheinen. Wie groß kann der Schaden sein, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt? Die Beantwortung ist nahezu unmöglich.

New Pay: des einen Freud, des anderen Leid

Die Vergütung kann sich aber nicht nur nach dem Gusto des Mitarbeiters richten. Vergütungsphilosophie und Vergütungsdesign sind immer auch Teil einer Firmenidentität und individueller Fingerabdruck. In einer Zeit, in der Arbeitnehmer jedoch die Wahl haben, welcher Philosophie sie sich verpflichtet sehen, rückt die Frage der Individualität von Unternehmen wohl aber vorerst in den Hintergrund.

Aus einer überschaubaren Anzahl an Möglichkeiten, individuelle Selbstverwirklichung als Arbeitgeber zu unterstützen, kann ein unübersichtliches Wirrwarr werden. Und es kann dazu beitragen, dass ein und dieselbe Tätigkeit im Bereich Vergütung nicht mehr wiederzuerkennen und zu vergleichen ist. So macht New Work des einen Arbeit – oder besser Leben – leichter, die der Comp&Ben-Profis wohl eher nicht.

Was ist eigentlich so „new“ am „pay“?

Die Beteiligung an der öffentlichen Diskussion zu modernen, flexiblen oder agilen Vergütungsmodellen und -systemen ist rege. Sie bietet Raum für viele Argumente und Argumentierende. Doch wer legitimiert eigentlich die Teilnehmenden, sich im Namen ganzer Gruppen zu äußern? Ist #NewPay oder #NewWork nicht deshalb so „new“, weil es eigentlich um jeden von uns individuell geht? Und wenn das so ist, wie erhält hier jeder seine Stimme – vom Azubi bis zum CEO, vom Straßenbaumeister bis zum IT-Entwickler?

Mir kommt es vor, als sei das, was wir suchen – individuelle und faire Vergütungsformen – tatsächlich eher eine Rückbesinnung, ein „back to basic“. Ein Zurück zum Tauschgeschäft: Arbeit gegen Dienstleistung, gegen Ware oder eben gegen mehr Zeit für Privates oder ein Leben in einem Umfeld, in dem man sich gerne bewegt. Die Frage „Was möchtest du im Gegenzug von mir bekommen“ könnte sich also wieder stärker in den Sprachgebrauch integrieren. Spätestens dann stellt sich die Frage, welchen Wert ein Gut oder eine Dienstleistung für das jeweilige Individuum hat.

Vom Blumenstrauß zu realisierbaren Vergütungs-Komponenten für alle

Viel Gehirnschmalz wird verbraucht und die Vergütungswelt vielleicht ein wenig aus den Angeln gehoben. Die Menschen können sich individuelle Träume erfüllen, fühlen sich gerechter bezahlt und strotzen vor Energie – das wünsche ich mir sehnlichst. Was wirklich kommen wird, weiß wohl keiner.

Mein Vorschlag: Lasst uns die #NewPay-Debatte sowie Diskussionsforen wie den Deutschen Vergütungstag am 8. November 2017 nutzen, um den gesamten Blumenstrauß der Möglichkeiten zu formulieren. Daran anschließend sollte man realistisch beurteilen, was sich wirklich in welchen Bereichen und Dimensionen umsetzen lässt. Denn die Geschäftsmodelle und Tätigkeitsprofile von und in Unternehmen sind so unterschiedlich wie unsere Bedürfnisse. Und nicht jeder Konzern oder Handwerksbetrieb wird gleich zum schicken Startup. Wir sollten bei all dem Pioniergeist nicht vergessen, dass alle davon partizipieren müssen. Denn nicht immer sind die Vorteile für manche Gruppen auch zum Vorteil anderer.

Über den Autor

Pascal Machate studierte Betriebswirtschaft und Wirtschaftsrecht mit Schwerpunkt Organisations- und Personalmanagement an der Universität Potsdam. Seinen Executive MBA in Leadership & Human Resources absolvierte er an der Quadriga Hochschule in Berlin. Vor seinem Einstieg bei der hkp/// group sammelte Pascal mehrjährige praktische Erfahrung im Bankenumfeld. Als Trainee Personalreferent und später als Personalleiter eines Dienstleistungsunternehmens konnte er wertvolle Einblicke gewinnen und besitzt somit operative und strategische HR-Führungskompetenzen.

Bei der hkp/// group befasst sich Pascal vorwiegend mit Themen im Bereich Compensation & Benchmarking mit Fokus auf Banken & Versicherungen.

Zugegeben: HR-Abteilungen haben mit Einsiedlerkrebsen nicht viel gemeinsam. Doch die Schalentiere müssen regelmäßig einen Prozess durchleben, der eine Metapher für Change-Prozesse im Personalmanegement sein kann: der wachstumsbedingte Wechsel des geliehenen Schneckenhauses – einer der gefährlichsten Abschnitte im Leben eines Einsiedlerkrebses. Im alten Haus zu bleiben, ist aber keine Option – auch im Personalwesen.

In Unternehmen müssen regelmäßig „die Schneckenhäuser“ gewechselt werden, indem Prozesse und Systeme an neue Herausforderungen und Dimensionen angepasst werden. Das gilt auch und gerade für die Personalabteilungen und es gilt für Startup-Unternehmen genauso wie für etablierte Konzerne.

Warum sich Personalmanagement neu erfinden sollte…

Der Grund kann schlicht ein Wachstumsschub sein oder, wie oft bei Konzernen, ein Strategiewechsel bzw. die Weiterentwicklungen der Anforderungen und des Umfeldes. In welche Richtung soll die Entwicklung gehen und in welcher Form soll sie vollzogen werden? Egal welcher Grund für Change-Prozesse ausschlaggebend ist, bei der Anpassung stehen Fragen wie diese immer im Fokus. Dem Krebs ist instinktiv das Signal gegeben, wann er umziehen muss. Er weiß auch, wann er mit der Suche eines neuen Schneckenhauses beginnen muss: nämlich deutlich früher als zwingend notwendig. So kann er die Chancen auf ein passendes neues Zuhause deutlich verbessern.

In Unternehmen ist dies deutlich schwieriger. Es gibt keinen natürlichen Instinkt und auch keine einfachen Tests, welche einem Startup aufzeigen, dass elaboriertere Prozesse eingeführt werden müssen. Auch Konzerne erkennen nicht ohne Weiteres, dass tradierte Strukturen nicht mehr die notwendige Flexibilität für agile Märkte bieten. Das entsprechende Gefühl der Verantwortlichen ist zwar immer ein guter Indikator. Manchmal kommt es aber zu spät oder wird in seiner Tragweite zu spät ernst genommen.

Wann sich Personalmanagement neu erfinden sollte…

Es stellt sich also die Frage, wie HR merkt, dass wichtige Themen angegangen und geändert werden müssen. Hierbei gibt es nicht die eine Lösung. Vielmehr geht es um das Erkennen von Symptomen, sprich der Anzeichen für eine sinnvolle oder gar notwendige Veränderung.

Ein Alarmsignal dafür, dass die bisherigen Prozesse nicht mehr ausreichen, sind zum Beispiel, dass der Aufwand administrativer HR-Tätigkeiten zur Erhaltung eines Status quo deutlich gestiegen ist. Ein weiterer Hinweis könnte sein, dass Entscheidungen der Geschäftsleitung zu viel Zeit in Anspruch nehmen bzw. zu lange in ihrer Umsetzung brauchen. In einem Startup mit zehn Mitarbeitern wird meistens jede Gehaltsentscheidung durch die Gründer bzw. Eigentümer getroffen, was bei dieser Größe ebenso sinnvoll wie effizient ist. Wenn im gleichen Unternehmen drei Jahre später und mit inzwischen 40 Mitarbeitern immer noch Gehaltsentscheidungen allein in den Händen der Geschäftsleitung liegen, ist das nicht mehr zielführend.

Hier hilft in der Regel eine einfache Frage: Ist der Aufwand für einen Prozess den Ertrag noch wert? Wenn die Antwort darauf eine Veränderung nahelegt, gilt es zu klären, was wie geändert werden soll. Sprich: Ist es sinnvoll, jemanden einzustellen, um administrative Aufgaben weiter manuell in MS-Excel abzubilden, oder gibt es möglicherweise zielführendere Alternativen? Für ein Startup-Unternehmen, das bislang Vergütung stets hoch individuell betrachtet hat, wäre die Definition einer komplexen Vergütungsphilosophie, die Teilnahme an globalen Vergütungssurveys und die Konzeption von landes- und ebenen-spezifischen Vergütungsbändern eher kontraproduktiv. Erste Gehaltsbänder könnten in dieser Phase die HR-Arbeit indes erleichtern.

Sind starre Berichtsebenen und vorgezeichnete Karrierepfade die richtigen Tools?

Für Konzerne sieht das natürlich anders aus. Aber auch hier ist eine fortwährende Evaluierung, ob bestehende Lösungen die Erreichung der vorgegebenen Ziele effektiv unterstützen, vorzunehmen. Sind starre Berichtsebenen und fix vorgezeichnete Karrierepfade die richtigen Tools, um flexibler zu werden, sich an häufig und schnell verändernde Rahmenbedingungen anzupassen oder diese gar antizipieren zu können?

Auch wenn sich die absoluten Zahlen unterscheiden, das Risiko ist für Unternehmen jeder Größe, Kultur, Branche etc. vergleichbar. Ein Startup, das mehr und mehr Energie für interne Themen verwendet, anstatt sie in sein innovatives Produkt zu investieren, läuft genauso Gefahr vom Erfolgsweg abzukommen wie ein Konzern, der seine Systeme und Prozesse nicht dem Umfeld oder der eigenen Strategie anpasst.

Herausforderung Reflektion

So simpel die skizzierten Fragestellungen scheinen, so schwer sind sie in der Realität zu beantworten: Zum einen, da sie oft nicht oder zu spät gestellt werden. Zum anderen, weil sie eine ehrliche und die Wirklichkeit reflektierende Beantwortung erfordern. Und Selbstreflektion ist alles andere als ein leichtes Unterfangen. Darüber hinaus nimmt die Komplexität natürlich mit der Größe der Gruppe oder der Unternehmung weiter zu.

Die am nächsten liegende Lösung, wenn eine interne Reflektion nicht funktioniert, ist, diese von externen Experten vornehmen zu lassen. Die Vorteile des „outside view“ sind bekannt und logisch, seine – nicht nur honorargetriebenen – Nachteile auch.

Erfahrungsaustausch liefert wertvolle Impulse zur Problemlösung

Hilfreich ist in jedem Fall, in einen Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen zu treten und/oder über entsprechende Dienstleister spezifische Bedingungen im Markt spiegeln zu lassen. In einer offenen Diskussion mit systematisch aufgearbeitetem Input zu erfahren, dass ähnliche Probleme andernorts ebenso bestehen, erweitert den Horizont ebenso wie entsprechende Lösungen für diese Herausforderungen. Dabei geht es jedoch nicht um ein Kopieren von Lösungen. Das funktioniert nur selten wirklich gut. Oft geben derartige Markteinsichten schlichtweg wertvolle Impulse für die Bewältigung der anstehenden Herausforderungen.

Manchmal hilft aber auch schon ein einfacher Schritt zur Seite, beispielsweise in Form eines Meetings außerhalb des eigentlichen Arbeitsalltags. Der bewusste räumliche Abstand zum Büro hilft bei der Analyse, was gut läuft und was sich noch verbessern lässt. Förderlich ist hier eine gute, idealerweise neutrale Moderation. Natürlich müssen die Ergebnisse dieser Analyse aber im Anschluss nicht nur festgehalten, sondern auch konsequent umgesetzt werden.

Zentrale Aufgabe: regelmäßige Überprüfung vorhandener Prozesse

Unabhängig, ob mit externer Hilfe oder intern: Immer wieder neu zu überprüfen, ob Prozesse und Systeme noch zielführend sind und ob man sich gegebenenfalls auf die Suche nach Alternativen begeben sollte, ist zu einer zentralen Aufgabe geworden – nicht nur für HR-Verantwortliche. Ein unreflektiertes Weiter-so ist bequem, zumindest zeitweilig. Aber je länger man sich dem unbequemen Nachdenken über den eigenen Status verschließt, desto schwerer wird es – und da sind wir wieder beim Einsiedlerkrebs: Es empfiehlt sich, ein neues, passendes Haus für die eigenen Anforderungen und Ziele zu finden, bevor das aktuelle Gebilde nicht mehr passt.

Interessant ist übrigens, dass für den Einsiedlerkrebs nicht immer das ideale Haus zur Verfügung steht. In diesem Fall zieht er ein etwas zu großes Haus einem zu kleinen vor – und wächst dort hinein.

Über den Autor

Seit Anfang 2011 ist David Voggeser für die hkp/// group tätig. Er berät u.a. Unternehmen aus den Bereichen Technologie und Maschinenbau zu Aspekten des Vergütungsdesigns und der Kalibrierung variabler Vergütungselemente. Zudem unterstützt er Finanzinstitute bei der Umsetzung regulatorischer Anforderungen an die Vergütung. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Bereich Top Executive Vergütung, insbesondere mit Blick auf variable Vergütungssysteme und externe Vergütungsvergleiche.

Während seines Studiums „International Management, Schwerpunkt Finance and Controlling“ konnte David Voggeser bereits als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter des Aufsichtsratspanels der HS Augsburg Erfahrung im Bereich Corporate Governance und Vorstandsvergütung sammeln. Seine Diplomarbeit schrieb er zum Thema Beurteilung der Erfolgsfaktoren der Vorstandsmitglieder und die Auswirkung auf die Vergütung. Praxiserfahrung in der Beratung konnte David Voggeser bereits während seines Auslandspraktikums in Indien sammeln.

Digitalisierung im Dauerlauf: Chatbots beantworten unsere Fragen, Künstliche Intelligenz (KI) und Robotics machen Karriere. Verlieren Mitarbeiter und das Personalmanagement deshalb an Bedeutung? Nein! In der agilen Wirtschaftswelt wird der Mensch noch wichtiger. Allerdings muss die Personalarbeit neu organisiert werden: Als „embedded HR“ wird sie für das Business so wichtig wie nie zuvor.

Der Kontrast könnte kaum größer sein: Auf der einen Seite denkt und handelt das Top-Management in wechselnden strategischen Szenarien, flexible interdisziplinäre Projektgruppen treiben Innovationen voran und Führungskräfte marschieren mit ihren Teams durch unübersichtliches Terrain zu immer wieder neuen Zielen. Kurz: Unternehmen werden agil. Doch dazu brauchen sie auch eine agile Belegschaft.

Agile Mitarbeiter brauchen agile HR

Und eine agile Belegschaft zu sichern, ist der Job von HR. Allerdings, und das ist die andere Seite: Die Personalabteilungen sind dafür selbst zu unbeweglich, zu langsam und zu wenig am Puls des Geschehens. Bis das Personalmanagement den Entscheidern relevante Daten und Lösungen für eine personalwirtschaftliche Herausforderung liefern kann, vergeht viel Zeit – oft zu viel Zeit. Die Geschäftswelt und die HR-Welt greifen nicht synchron ineinander.

Warum ist HR eher Bremser denn Beschleuniger des Business? Dies liegt an einem bewährten Erfolgsmodell, das jedoch langsam in die Jahre kommt: das Drei-Säulen-Modell aus HR Business Partnern, Experten-Centern und Service-Einheiten. Der geistige Vater dieses Modells, Dave Ulrich, wollte damit keine organisatorische Blaupause vorgeben, dennoch haben sich die drei Rollen in separaten Bereichen verfestigt.

Schnelle Recruiting-Prozesse durch kleine Einheiten

Im Getriebe entsprechend gestalteter HR-Geschäftsmodelle knirscht es; das zeigt sich etwa im Recruiting-Prozess oder besser gesagt: in seiner Fragmentierung. Recruiting sollte am Business ansetzen; der Trend geht hier zu kleinen, schnellen Einheiten. Und deren Recruiting-Bedarfe sind nicht nur individuell, sondern sie müssen auch zügig bedient werden.

Doch bei Individualität und Schnelligkeit winkt HR erst mal ab: Business Partner nehmen die Anforderungen des Geschäfts auf und geben sie an die Experten-Center weiter. Hier wird an Profilen und diagnostischen Themen gearbeitet, die sich in unternehmensweite Standards einfügen. Das Bewerber-Management wird vom Service-Center geleistet. Und die Business-Partner gehen dann mit den Hiring-Managern aus dem operativen Geschäft in die Bewerbergespräche.

Embedded HR: Personalmanager als Teil operativer Teams

Das alles kostet Zeit. Und weil die Experten-Center als Elfenbeintürme den Kontakt zum wirklich Leben verloren haben und zudem in Standards denken, können sie kaum passgenaue Lösungen liefern. Das Problem: Gute Leute warten nicht und lassen sich auch nicht mit Angeboten von der Stange locken. Sie heuern dann lieber bei einem Wettbewerber an, der es besser macht.

Und es geht auch besser: mit „embedded HR“. Ein Beispiel aus der Logistikindustrie: Ein Team arbeitet end to end an einer Logistiklösung für einen Automobilhersteller. Zu diesem Team gehören Ingenieure, IT-Profis und Experten aus dem Einkauf und dem Vertrieb – und natürlich auch ein HR-Experte, der umgehend Fragen wie diese beantworten kann: Welche Kompetenzen brauchen wir? Haben wir die richtigen Leute? Und wie viele Mitarbeiter mit welchen Profilen müssen wir rekrutieren?

Business-relevante Erkenntnisse durch Daten

Gefragt sind Antworten aus HR-Perspektive, die sofort in die Diskussion eingespielt werden – „embedded HR“ eben. Doch dazu braucht es vor allem eins: analytisch klare Daten zu Mitarbeitern und dem Personal-System aus unterschiedlichen Quellen, die verdichtet, verknüpft und praktikabel verfügbar gemacht werden.

Aus People Analytics und Daten-Management resultiert ein Erkenntnisgewinn in Bezug auf Business-relevante personalwirtschaftliche Risiken und Chancen und die entsprechenden Handlungsoptionen. Das Wissen zeigt den Weg! HR wird so auch von der formalen Ordnungsfunktion entlastet.

HR macht Unternehmen agil

Dieses HR-Wissen ist jederzeit und überall verfügbar. Es ist jedoch nur eine Seite der Digitalisierung. Die andere Seite besteht in der Automatisierung von Prozessen, administrativen Leistungen und Services. Alles zusammen verändert die Beziehung von HR zu seinen Kunden. Und es verändert HR, und das grundlegend. Zwar wird das Drei-Säulen-Modell noch eine Weile optimiert. Doch es löst sich auf. Seine Bausteine werden neu sortiert.

HR-Services können perspektivisch vollautomatisiert abgerufen werden. Und vor allem werden HR-Prozesse durchgehend in der Hand eines Verantwortlichen liegen, der sich mit einer hohen Gestaltungskraft unmittelbar in die Strategie- und Business-Diskussion einbringen kann: „Embedded HR“ macht dies möglich.

Das bringt Tempo in das unternehmerische Denken und Handeln auf den Chef-Etagen, in innovative Projektgruppen und die Führungsarbeit. Es verknüpft Business und HR unmittelbar miteinander. Dieser Umbruch braucht Zeit. Doch er kommt. Und er wird Unternehmen erst so richtig agil machen.

Über den Autor

Dr. Stephan Schmid ist seit November 2016 Partner und Mitglied der Geschäftsleitung der hkp/// group. Er steht für erfolgreiche HR Transformationen und kombiniert internationale Projekterfahrung in HR-Strategie und -Organisation mit einschlägiger operativer Erfahrung in leitenden HR-Positionen. Stephan Schmid ist gefragter Experte für die Entwicklung von zielführenden Personalstrategien, die Implementierung innovativer Organisationsmodelle und das Design von integrierten HR-Prozessen. Dem promovierten Mathematiker ist es ein besonderes Anliegen, die Chancen der Digitalisierung für Unternehmen und für die Personalfunktion zu erkennen und zu nutzen.

Weiterführende Informationen zur Digitalisierung von HR finden Sie zum DOWNLOAD auf hkp.com.

Arbeit ist im Wandel. Eine Binsenweisheit, die gerne Artikeln entspringt, die Personalmanagement-Trends für das neue Jahr ausrufen. Allerdings gibt es keine Jahrestrends (mehr). Zumindest, wenn es um die vielbesungene Digitalisierung von HR geht – und nicht um Hipster-Mode.

Kultureller Wandel: das Beispiel Working Out Loud

Keine Frage, es hat sich bereits viel in unserer Arbeitswelt getan. Wir sind erreichbarer, flexibler, kooperativer und ortsunabhängiger geworden. Das alles geschieht mit einer wahnsinnigen Geschwindigkeit und natürlich werden die Entwicklungen von der Digitalisierung getrieben. Angefangen bei der Art und Weise, wie wir miteinander global vernetzt kommunizieren, haben sich nicht nur die technischen Möglichkeiten geändert, sondern vor allem die Kultur des Miteinanders.

Hierfür ist Working Out Loud als Methode und Bewegung ein hervorragendes Beispiel: weg vom Silo-Denken, hin zu agileren Prozessen, Wissenstransfer und kulturellem Wandel. Es wird nicht mehr „gemauert“, sondern Probleme werden in interdisziplinären Teams von Menschen aus unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und Schwerpunkten besprochen und bearbeitet – und das sowohl analog als auch digital vernetzt, selbstorganisiert, mit Spaß und ohne Denkverbote. Damit hat sich das, was die Entwicklung unter dem heute schon wieder museumshaft anmutenden Begriff Web 2.0 möglich gemacht hat, in unserer Arbeitswelt durchgesetzt: Schwarmintelligenz und Gemeinschaftskreation.

HR Startups: Indikatoren für den Wandel des Personalwesens

Tatsächlich wurde vor über 10 Jahren bereits vom Web 2.0 gesprochen. Und was damals von manchem als Spielerei belächelt wurde, ist für die meisten heute Bestandteil alltäglicher Arbeits- oder Freizeitkultur. Insofern lohnt sich der Blick auf aktuelle Entwicklungen immer dann, wenn man sie auch als solche versteht: als nachhaltige Wandlungsprozesse, die oft zunächst in unbedeutenden, spielerisch anmutenden Applikationen daherkommen.

So ist es auch im Bereich HR – nur, dass die Jungunternehmen auch hier schon längst der Spiel-Phase entwachsen sind. Werden Innovationen im Bereich der Finanz- und Versicherungstechnologie unter den Schlagwörtern „FinTech“ und „InsurTech“ öffentlich gefeiert und diskutiert, wirken Startups auch im Personalmanagement als wichtige Innovationstreiber. In Sachen Tragweite stehen sie den Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen FinTech und InsurTech in nichts nach – außer an Aufmerksamkeit. Doch auch daran wird gearbeitet. Beispiele dafür sind der Blog „Saatkorn“ von Gero Hesse, die Interview-Reihe des „HR Strategie Blog“ oder der HR Startup Award.

Digitale Tools verändern Unternehmen und die Gesellschaft

Unternehmensintern könnten digitale Technologien die Personalabteilung völlig neu positionieren. Mit den richtigen Tools wird HR von Verwaltungsprozessen befreit, die nicht nur standardisiert, sondern zunehmend auch individuell abgewickelt werden können. Dies schafft Kapazitäten, die beispielsweise dazu genutzt werden können, um das operative Business zu unterstützen und so Wettbewerbsvorteile zu schaffen – unter anderem durch People Analytics. Wie das konkret aussehen kann, formulierte kürzlich unter anderem Dr. Stephan Schmid, Partner der hkp/// group, hier bei Future of HR mit seinem griffigen Schlagwort „Embedded HR“.

Indem HR-Startups allerdings auch die Art und Weise verändern, wie wir miteinander arbeiten, verändern sie auch unsere Gesellschaft. Während viele über New Work sprechen, gehen sie es an. Ein Beispiel hierfür ist Tandemploy. Mit intelligenter Software, die Menschen und Wissen in Unternehmen miteinander vernetzt, schaffen sie die Voraussetzung für flexible Arbeit, genauer: Tandemploy ermöglicht es Unternehmen eine Stelle „im Tandem“ zu besetzen, also durch zwei Arbeitnehmer. Auch so werden verkrustete Strukturen gesprengt und die Arbeitswelt flexibler.

Mittlerweile gibt es unzählige Beispiele von jungen Unternehmen, die mit ihren Lösungen im Bereich HR ansetzen, allerdings potenziell wesentlich größeren „Impact“ ausüben werden, da sie am Ende die Arbeitnehmer betreffen – also uns. Wer das Rennen letztlich macht, spielt dabei weniger eine Rolle, als die Tatsache, dass schon heute vieles geschaffen wird, das nicht wieder abzuschaffen ist – im Gegensatz zu Side-Cut, Karottenhosen, Jute- oder Turnbeutel auf den Straßen Berlins.

New work, new pay – old problems?

Doch Vorsicht, bei allem Enthusiasmus für die Segnungen unserer Zeit und all den schönen Buzzwords: Die Digitalisierung hilft, Herausforderungen in HR zu bewältigen – aber Tools alleine können Fachkräftemangel & Co. nicht lösen. Vor dem aktivistischen herumdigitalisieren, sollte man deshalb erstmal einen Schritt zurücktreten. Genießen Sie das Panorama der Möglichkeiten, aber wählen Sie aktiv den Pfad, der Sie an Ihr Ziel bringt und machen Sie ganz bewusst einen Schritt nach dem anderen. Mögen auch das Binsenweisheiten sein, haben diese aber doch durchaus ihre Berechtigung. Der Wandel der Arbeitswelt ist vielstimmig und laut. Da helfen ein paar einfache Leitlinien. Kurzum: Lassen Sie sich für 2018 keine Jahrestrends unterjubeln, sondern widmen Sie sich der Zukunftsgestaltung. Frohes Neues!

Über den Autor

Constantin Härthe beschäftigte sich während seines Studiums sowie im angeschlossenen Forschungsstipendium mit dem digitalen Wandel und den daraus resultierenden Möglichkeiten für Medien und Kommunikation. Er war für unterschiedliche Medienhäuser tätig und konzipierte als Redakteur in der Kommunikation eines TV-Senders unter anderem einen Twitter-Kanal, baute die Social Media Präsenzen einer Wirtschaftsorganisation auf und arbeitete für Agenturen in den Bereichen PR und Bewegtbild. Heute arbeitet Constantin Härthe für das Marketing der hkp/// group und verantwortet hier die digitale Kommunikation.

Der Beitrag HR 2018: gegen Trends, für Zukunft erschien zuerst auf Future of HR.